德鲁克：学会用人，别去改变人

“管理者首先在人事决策上遇到用人之长的挑战。卓有成效的管理者根据一个人能做什么来招聘人和提拔人。他的人事决策不是为了缩小短处，而是为了放大长处。”

——彼得·德鲁克

博雅君|有话说

作 者：彼得·德鲁克，管理学科开创者，被尊为“大师中的大师”“现代管理学之父”。

来 源：认识管理，本文摘编自《卓有成效的管理者（精装版）》，机械工业出版社出版，认识管理原创首发。

01

人的本性要求我们找出并应用一技之长。事实上，那些关于“完人”或“成熟的人格”的说法，都深深地蔑视了人类最特殊的天赋：能够把所有的资源投入某一项活动、某一个努力、某一种成就之中。那也就是对卓越的蔑视。一个人只能在一个领域取得卓越成就。

有人告诉林肯总统，他的新任总司令格兰特将军嗜酒。林肯说：“如果我知道他喜欢喝什么牌子的酒，我会给其他将军也送上一两桶。”

林肯在肯塔基州和伊利诺伊州的边疆度过了童年，他当然深知杯中酒的危险性。但在北方军队的所有将军中，只有格兰特被证明始终有能力运筹帷幄，率领大军打胜仗。

对格兰特的任命是南北战争的转折点。这是一个卓有成效的任命，林肯选择格兰特担任总司令，是因为格兰特具备经过考验的打胜仗能力，而不是因为他滴酒不沾，也就是说，不是因为他没有某个短处。

然而，林肯也是吃一堑才长一智。他在选择格兰特之前，已经连续任命了三四位将军，主要是因为他们没有明显的短处。

结果，尽管北方军队在人员和装备上具有巨大的优势，但在1861～1864年漫长的三年中没有取得任何进展。

与之相反，南方军队的指挥官罗伯特·E.李将军却是根据长处来用人。从“石墙”杰克逊开始，李将军手下的每一位将军都有明显的、巨大的短处。但李将军认为这些弱点无关紧要。

然而，他们每个人都有一个真正的长处，正是这个长处，也仅是这个长处，被李将军利用并产生了成效。

结果，林肯任命的“完人”将领一次又一次地被李将军手下仅有“一技之长”的将领击败。

为一个人安排职位，或者为一个组织配备人员，如果只是想要避免短处，最多也只能做到平庸。

如果有人认为世上存在“完人”，即只有长处没有短处的人，这种想法导致的结果即使不是无能，也会是平庸。

有突出长处的人也会有突出的短处。有高峰的地方一定有低谷。没有人在多个领域都长处突出。

即使是最伟大的天才，在人类的知识、经验和能力的浩瀚整体的映照下，也显得是那么渺小，不值一提。没有所谓的“牛人”。在哪方面牛？这才是问题。

一个管理者，如果关注的是其他人不能做什么而非能做什么，并且因此试图避开其短处，而不是用人之长，那么这个管理者本身就是一个弱者。

他可能把他人的长处看作是对自己的威胁。但是，下属强大和卓有成效，对管理者从来不是件坏事。

美国钢铁业之父安德鲁·卡内基为自己选择的墓志铭是：“长眠于此之人，善用更优秀之人。”

这句话，既是一个做到了卓有成效的管理者的引以为傲的自夸，也是如何做到卓有成效的指南。

当然，卡内基所用的那些人之所以“更优秀”，是因为卡内基发现并利用了他们的长处。

这些钢铁业管理者中的每个人只是在某个特定领域中和特定职位上才“更优秀”。然而，卡内基才是把他们用起来的卓有成效的管理者。

卓有成效的管理者知道，他们的下属之所以获得报酬，是为了让他们创造业绩，而不是为了让他们取悦上司。

卓有成效的管理者从来不会问：“他和我相处得如何？”他们的问题是：“他有什么贡献?”

他们的问题从来不是：“一个人不能做什么？”他们的问题永远是：“他能把什么事，做得不同寻常地好?”在人事上，他们寻找在某个主要领域的卓越绩效，而不是在各个领域都平庸过关。

02

有些人的确兴趣广泛，属于我们通常所说的“全才”。但是，在多个领域取得杰出成就的人还没有出现。

达·芬奇尽管涉猎甚广，但也只是在艺术领域有非凡成就；如果歌德留下的不是诗歌而只是他在光学和哲学方面的著作，那么即使在最完整的百科全书中，他甚至不会成为一条脚注。

伟人尚且如此，我们这些平凡人更不用说了。因此，如果一个管理者不是关注一个人能够做什么，不是用人之长，那么他得到的结果就来自一个人不能做什么，来自用人之短，结果就是没有成效。

如果人事决策是基于一个人没有短处，聚焦在短处上，那是一种浪费——是对人力资源的误用，甚至滥用。

卓有成效的管理者不会对短处视而不见。一个管理者明白自己的工作是让约翰做税务会计师，他对约翰与人相处的能力不会抱有幻想。他绝不会任命约翰为经理人。

擅长与人相处的人并不少，一流的税务会计师反而非常稀少。因此，一个组织最要紧的事情，是知道组织中的每个人能够做什么。他们不能做的事情只是每个人都有的局限性罢了。

有人可能会说，这些道理太显而易见了。那么，为什么很少被付诸实践呢？为什么很少有管理者用人之长，特别是用他人之长？

为什么即使像林肯这样伟大的人，在他用格兰特将军之前，所用的三个人都可以说是从短处出发？

主要原因在于，管理者直接面对的任务不是安排一个人，而是填补一个职位。因此，职位往往被看作是已经理所当然地存在于那里了，现在要做的就是找个人“安”上去。

这样就很容易被误导，去寻找“不合适指数最低”的人，但这样的人没有什么可取之处。这样配置的只会是平庸之辈。

这个问题有个流行的“解决方案”，就是重新设计职位来将就现有人员的特质。但是，这种治疗方法比疾病更糟糕，也许在一个非常小而简单的组织中除外。职位必须是客观的，也就是说，由任务来决定，而不是由人来决定。

这样做的原因之一是，一个职位在定义、结构和层级上的每一个变化都会在组织中引起连锁反应。

组织中的各个职位是相互依存、环环相扣的。我们不能因为要在某个职位上安排某个人，就改变所有人的工作和责任。

因人设位，即根据一个人来设计某个职位，几乎可以肯定最终会导致职位要求和现有人才之间出现更大差异。

结果会变成，为了安排一个人，十几个人被改变职位，重新安排。

要容忍多样性，关系就必须以任务为中心，而不是以个性为中心；衡量绩效就必须有客观的标准。如果因人设位，就不可能做到这一点。

那样的话，人们就会问：“谁是正确的？”而不是：“什么是正确的？”很快，人事决策问的问题就是：“我喜欢这个人吗?”或者：“他会被接受吗？”而不是问：“他有可能干得非常出色吗？”

那些打造了杰出团队的人，通常不会与他们的直接同事和下属非常亲近。他们选人看的是这个人能做什么，而不是看自己是不是喜欢这个人。他们要的是绩效，而不是顺从。为了确保这一结果，他们有意与密切合作的同事保持一定距离。

03

那么，卓有成效的管理者如何用下属之长，却又不至于落入因人设位的陷阱呢？

总的来说，他们遵循四条规则。

1、一开始，他们并不假设职位是由造物主或者上帝设计的。

他们深知职位是由极易犯错的人设计的。因此，他们警惕那些“不可能”的职位，即正常人无法胜任的职位。

这种职位并不少见。它们看似合乎逻辑，但无人胜任。某个职位用了一个又一个人，他们在之前的职位上都干得很好，但就是没有人胜任这个职位。少则半年，多则一年，这个职位总能够打败他们。

这样的职位一开始几乎总是为一个超凡人士而设，并根据他的各种禀性量身定做的。

这些禀性很少同时出现在一个人身上，但这个职位从此就这么要求了。知识和技能都可以获取，但禀性很难改变。一个需要不同禀性的职位就成了一个“无法干好”的职位，让其他人一一落下马来。

规则很简单：任何职位如果连续打败了两三个人，而这些人在以前的任务中都表现很好，那么这个职位必须被假定为不适合人类。它必须被重新设计。

例如，市场营销的教材都认为，销售管理与广告和促销一样，属于同一个营销管理者的职责。

然而，来自销售全国性品牌的大型大众消费品制造商的经验表明，这种包罗万象的营销职位是不可能做好的。

这样的业务既需要在现场销售上做到卓有成效，也需要在广告和促销上做到高度的卓有成效。这要利用不同的个性，这些个性很难在同一个人身上找到。

2、用下属之长的第二条规则是让每个职位都要求高、范围广。它应该有挑战性，使得一个人可以尽可能地发挥长处。

它涵盖的范围要广，使得一个人只要有相关的长处，就能取得重要的成果。

然而，大多数大型组织不是这么做的。它们倾向于把职位设计得很狭小，但如果我们不把人当成仅有单一用途的机器的话，这么做就没有意义。我们要按照人本来的样子把人安排到职位上去。

而且，除了极少数仅有最低要求的职位以外，任何职位的要求都会变，还常常变得很快。

因此，“绝配”很快也会变成误配。只有把职位在一开始就设计得范围广、要求高，它才能使得一个人能够适应形势变化后的新要求。

这条规则尤其适用于刚刚进入职场的知识工作者的职位。不管他的长处是什么，都应该有机会得到充分的发挥。

他会以他第一个职位所设定的标准，来指引自己的职业生涯，来评价自己和自己的贡献。只有成年之后得到第一个职位，知识工作者才有机会创造绩效。

他在学校里只是在展示潜力罢了。无论是在研究实验室中、在教学岗位上、在企业中还是在政府机构中，他只有在实际工作中才可能创造绩效。

不管是对作为职场新人的知识工作者本人来说，还是对组织的其他成员来说，最重要的事是发现他真正能够做什么。

人在年轻时很容易流动，至少在流动性较强的西方国家是这样。然而，一个人在一个组织中如果工作了10年或超过10年，换工作就没那么容易了，对那些没有太大成效的人来说更是如此。

因此，年轻的知识工作者应该及早问自己：“就我的长处而言，我是否身处合适的工作和合适的岗位？”

但是，如果一开始的职位太狭小、太轻松，如果职位设计是为了弥补他的经验不足，而不是充分发挥他的潜力，那么他就无法问这个问题，更不用说回答这个问题了。

不管是军队的医生、研究实验室的化学家、工厂的会计师或工程师，还是医院的护士，针对年轻的知识工作者的每一次调查都得到一致的结果。

那些充满热情的人，那些有工作成果的人，他们的能力都受到了挑战，都得到了发挥。那些深受挫折的人则都以这样或那样的方式说：“我的能力没有得到发挥。”

年轻的知识工作者，如果职位太狭小，无法挑战和测试他们的能力，他们要么离开，要么过早进入中年状态，变得“油腻”起来，愤世嫉俗，一事无成。

到处都有管理者抱怨说，那些胸中燃烧着满腔热情的年轻人，很快就变成了一堆灰烬。这些管理者只能怪他们自己：他们把年轻人的职位设计得太狭小，从而熄灭了火种。

3、卓有成效的管理者知道，他们用人必须从一个人能够做什么开始，而不是从一个职位的要求开始。

然而，这意味着他们在思考职位之前，就一直在思考人，而且是独立于职位思考人。

这就是今天组织广泛采用评估流程的原因。组织中的员工，尤其是知识工作者，定期被评估。其目的是在决定一个人能否担任工作范围更广的职位之前，得出对他的评价。

经验告诉我们，人们无法评估一个人未来任何期间的潜力，也无法评估一个人做跟现在不一样的事情的潜力。

“潜力”只是“前景”的另一种说法。即使展现了前景，也很可能是一场空，而那些没有展现出前景的人倒是产生了绩效。

人们所能衡量的就是绩效。人们应该衡量的也是绩效。这是把职位设计得范围广、要求高的另一个原因。

这也是为什么要想清楚一个人应该对其组织的成果和绩效做出何种贡献的原因之一。因为只有对绩效有明确的预期，我们才能衡量一个人的绩效。

人们仍然需要某种形式的评估流程，否则就只会在有职位空缺需要填补的时候才进行人事评估，而那是在错误的时间进行的。

4、卓有成效的管理者知道，要想发挥一个人的长处，就必须容见其短处。

卓有成效的管理者会问：“这个人在某个主要领域有长处吗？这一长处是否与任务相关？如果他在这一领域有卓越表现的话，是否会产生重大影响？”如果答案是肯定的，就会任命这个人。

卓有成效的管理者很少会有这样的错觉，认为两个平庸者的成就加在一起，会相当于一个优秀者的成就。

经验已经告诉他们，通常情况下，两个平庸者合作取得的成就甚至少于一个平庸者的成就——两人会互相妨碍。他们还知道，产生绩效的是特定的能力。

他们知道没有“牛人”，只有在某项任务上很“牛”的人。因此在这项任务上，他们利用其长处，安排其承担这项任务，以取得卓越绩效。

这也意味着他们在人事决策上聚焦于机会，而不是问题。

他们尤其不能容忍这种说法：“我离不开这个人，没有他就会出问题。”经验告诉他们，如果出现“不可或缺的人”，只有三种解释：

第一，这个人实际上很无能，只有小心翼翼地躲避外部需求，才能生存下来；

第二，这个人的上司很无能，只有靠发挥这个人的长处才能生存下来；

第三，实际上存在很严重的问题，但是这个人的一技之长起了些作用，能够掩盖问题，至少是暂时延缓了问题的爆发。

不管是哪一种情况，“不可或缺的人”都应该被坚决调离，而且要尽快。否则，即使他真的拥有某些长处，也会被毁掉的。

总而言之，必须有一条牢不可破的规则，即提拔那些其过去的绩效证明最能胜任所要填补的那个职位的人。

所有与之相反的论点，比如“他在现在的职位上是不可或缺的”，或者“他不会被那里的人接受”，或者“他太年轻了”，或者“我们从来没有把一个没有实际经验的人放在那个职位上”，都应该被忽略掉。

一个职位需要最好的人，而且取得出色绩效的人值得被安排到更高的职位上去。让优秀的人去把握机会，而非解决问题，不仅能让组织有效，而且能让个人充满热情和奉献精神。